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这几天,预制菜闹得挺大。前脚大家在网上喊着要“拒绝预制菜”,后脚商场B1层还是人山人海排队买。餐饮行业一边被骂得体无完肤,一边销量还在蹭蹭涨,场面就挺魔幻。
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事情的导火索是西贝。9月15号,他们发了道歉信,说自己低估了消费者对“现做现炒”的期待,会在10月1号之前调整。表面上看,这是预制菜和消费者的一场战争,但其实背后是连锁餐饮逃不掉的必然趋势。& L( \& E, T8 W/ n4 j+ U# j
' Y( Z0 P' Y$ J! |, l0 C2 o' W为什么餐饮业绕不开预制菜?) P# A6 S) q O% }
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先说个故事。2009年的时候,西贝只有二十多家店,年收入大概5亿。老板贾国龙当时觉得公司已经到瓶颈了,直到看见海底捞。; u+ `2 `6 |) `9 v6 _' ?) s; r
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那时候的海底捞真是开挂般扩张,利润率18%,别的餐饮公司想都不敢想。贾国龙一看,顿时有点开窍:要想做大,就得标准化。/ c+ r/ y" r8 E% D+ ^8 [
8 d$ m( z5 {& T+ x西贝后来不停折腾自己的定位,从“莜面村”到“民间菜”,再到“烹羊专家”,最后兜兜转转还是回到“莜面村”。本质上,他就是在找一个最适合复制、最能扩张的单店模式。* A& S! m! o4 r
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海底捞真正厉害的地方,不是味道多绝,而是把“单店效率×门店数量=公司估值”这件事玩明白了。中央厨房、供应链标准化,让资本市场一眼就能看懂它的价值。西贝也走上了这条路,预制菜(或者说中央厨房)几乎是唯一解。$ w! b0 v" l* D+ A: `
# c, H3 S' M- C西贝真正的问题:单店效率3 b6 S/ i9 b _$ S3 X% c
# |. i$ S3 q, m$ T但问题来了,标准化、扩张,最后绕不开一个字:贵。
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( {$ @6 a9 g8 [9 B7 [5 M5 W; ]西贝一开始都是大店,后来随着商场餐饮越来越多,他们转型小店,成本结构完全变了。中央厨房能提升效率没错,但体系成本、管理费用、品牌包装这些额外负担,也逼着他们不得不往客单价上加。0 K# J1 ]8 P6 H1 y& G1 F
! O) {9 P o/ e3 v5 d过去几年,西贝涨价的手法就是——先提价、被骂、道歉、降回去。直到2017年,他们打出“儿童餐”这个点子,才算稳住局面。因为儿童餐的使用者是孩子,买单的是家长,这中间天然就有溢价空间。靠这个策略,西贝单店盈利能力上去了。
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) ^/ H) B3 L" M. @ u6 w) x但问题也没彻底解决。因为西北菜天生的劣势是:食材和做法都比较粗犷,没有那么多“高端稀缺”或者“精致刀工”的溢价点。羊排好吃归好吃,可一旦价格拉得太高,顾客立马觉得“不值”。这次争议最大的,其实就是那些二三十块的小凉菜,比如23块一盘黄瓜。顾客心里认知崩了,自然要发火。
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0 P. k, u7 [: H: D# ~& S8 C规模的陷阱
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说白了,连锁餐饮最大的麻烦就是“规模越大,效率越难保”。海底捞现在也卡在这个槛上。它最多能开多少家店?券商最保守的估算是2000家,可现实就是1300家左右,增长停滞。8 f Q/ }; v+ d
- ]* q# A& _: f! W# h8 F, h为什么?因为规模一大,单店效率就掉。翻台率上不去,资本市场一看,这个故事讲不下去了,股价立马凉。西贝也差不多,虽然不是上市公司,但从门店扩张和客单价数据来看,他们也遇到类似问题。
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中餐的天花板
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/ s% e7 k$ f R& ]2 q- i7 W; H资本一直在找“中国的麦当劳”,觉得只要中餐能标准化,就能跑出一个世界级巨头。但现实可能残酷得多——中餐的规模上限,远没有大家想象的那么高。$ S% A: w. F8 h0 p" a
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所以,预制菜的争论,其实只是表象。背后更大的问题,是整个连锁餐饮行业在“单店效率”和“规模扩张”之间的平衡。西贝也好,海底捞也罢,最后都得面对同一个问题:增长的故事不好讲了。$ \8 R+ \2 g: i
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